余世维：赢在职业化(升级光盘版)

《余世维：赢在职业化(升级光盘版)》(pdf,txt格式)pdf,txt格式电子书下载,作者：余世维著,于2011 年5月,由中华工商联合出版社有限责任公司出版。

第二章 职业化的工作技能
　　 岗位管理规范化
　　
　　 每一个公司、每一个岗位，都需要有自己的专业知识，自己的技巧，即我们通常所说的“门有门规、行有行?”。比如说，从事人事管理和人力资源管理的，就知道有一个名词，叫岗位说明书或岗位规范。大家习惯上讲资格、条件。我认为从事人力资源管理的，最需要做的事是，为了做好这个岗位，需要哪些知识、哪些技巧，可以把它们有针对性地写下来，然后针对每个人再去研究，就能发现在这个岗位上，他有什么不足，有哪些知识还欠缺。
　　 有一个名词，英文叫Knowledge management，翻译成中文叫知识管理，是1991年由日本人首先提出来的。
　　 我们都知道，每个公司都有CEO，就是首席执行官的意思。其他的，?有COO、CFO、CIO、CSO，分别是首席运营官、首席财务官、首席信息官和首席营销官。现在又出现了一个新名词，叫CKO，是Chief Knowledge Officer三个英文单词的头一个字母缩写，翻译成中文叫首席知识官。企业里有一名首席知识官非常重要。
　　 为什么一家餐厅的一个厨师走了，客人就少了一批？为什么一个诊所的一个大夫走了，病号接着就少了很多呢？为什么一个旅行社走了一个导游，客人也就被带走了？因为那个能做事的人走了！为什么？因为知识都掌握在这些人的手里，这些人一走，公司就什么都没有了。所以，知识是需要由?业来管理的。设置岗位以后，任何人在这个岗位上操作，都要遵守规范，按这个岗位的知识来操作，这样即使走了一些人，他们的技巧和方法，还是会留下来的，让另外一个人上岗，他也能迅速上手。这种观念就叫知识管理。可惜的是，国内的企业设置CKO岗位的非常少。
　　 弥补技能上的不足
　　 光指出员工在知识储备、工作技巧方面的不足、不熟练，是不够的，我们还要搞清楚员工在哪些方面不足。不能太笼统，应该把岗位和工作中遇到的情况和所需要的知识都列出来，比较一下，看看大家都有哪些不足。把这?不足和缺点写出来，尽量量化。比如说，你是做贸易的，开的是一家贸易公司，那么相对来说，英语就非常重要，员工起码要具备四级或五级，但你现在看到的是，小张是二级，小李是三级，小宋甚至是一级，那么作为管理人员，就要思考了，如何才能把他们的英语能力提升上去，如何使他们达到公司和岗位对这个职位的能力要求，是请老师到公司来教他们呢？还是请英语好的同事下班后给他们补课？或者是把他们送到外语补习班去上课，费用方面由公司和本人各付一半？这些工作是需要做的。首先是把差距找出来，然后补上。
　　 另外，他们上课用的是什么教材，这也很重要。我们把公司的合作伙伴，或者是同事朋友，送到北大、清华、南开等名校去读EMBA或总裁班，其中有一个问题很重要，不容忽视。因为这些名校的教材和案例，全都是他们准备的，也许和你的公司一点关系都没有。北大、清华、南开的总裁班和EMBA再有知识含量，这都是别人的东西，作为一个公司的老板或高管，最佳的方法应该是，把公司成立至今所犯过的错误、所出现的意外情况，以及客户投诉的问题，统统做成教案。任何一个公司，要想培养自己的干部和员工，都要有自己的教材，有自己设计的课程，不要随便把人送到哪里读个EMBA或上完总裁班就完事了。
　　 尽管你上完这些总裁班或念完了EMBA，也许能够做到触类旁通，但我绝不相信他们的案例比你自己的案例更引人注意、更有价值。因此，任何一个公司都应该收集自己的问题，制作自己的教材。另外，还不要忘记一件事：要求自己的干部做自己公司的教练。在一个公司当到经理以上的干部，每周要拿出最少两个工作日来给大家上课。美国通用电气公司的高管统统都要上课的，他们的总裁，像杰弗里和杰克·韦尔奇统统都是当过教练的。我发现外国的企业，尤其是大公司，都是自己准备教材，自己的干?统统都是讲师和教练。因为对于自己的公司，这些干部最了解。在公司当到副总、当到厂长，难道还不知道公司发生过什么问题？还不知道应该如何处理才是最好的？我们国内企业习惯把员工送到名校读个EMBA，就以为解决问题了。不客气地说，这叫偷懒。说到底，还是人力资源主管没有用心地去研究公司各个岗位对能力的要求，没有把能力的提高和技术的提升放在管理的首位。
　　 外企提升能力的做法值得学习
　　 我就在欧美企业和日韩企业里学到的一些有关提升能力的做法再谈一谈。
　　 荷兰有家知名的公司叫做联合利华，这家公司把员工的教育培训分成等级，什么岗位到第几级，什么职位到第几级，设计得很好。日航一共把教育分成九级，到第九级的时候几乎就是董事长和总裁去上了。我当时做到了副总的职位，已经是非常高了，所以接受了第七级的培训，上面几乎都是日本人。
　　 我建议你把你们公司的员工培训和教育，分成几个等级，而且排好时间。每一个干部每年要上多少课，什么职位在什么地方应该要上多少时间，都要有明确的规定。上完以后要经过系统的考核来检查培训和学习的效果。这一点我们应该向德?的西门子学习。
　　 德国西门子对每一门培训课程统统做了记录，甚至精确到了每一个学习点。一年当中，没有达到40个点数，即40个钟头的，第二年连升迁都不考虑。我们国内却有个很有趣的现象，上课的统统是员工，有时候还能偶尔见到一些中下层的干部，总经理几乎不参加，董事长就更不用说了，总裁大概这一辈子都不会来上课。我至今也不明白为什么总裁可以不用上课，总经理不用上课，厂长也不用上课，就是底下人在那里上课。另外，上课的时候有人会提前溜号，有人干脆不听，有人上到一半就走了。既不认真，也不做任何记录。更有趣的是，企业里提升的往往是那些不上课的，上过课的、接受过培训的，却往往没有得到升迁。从来就没有高层管理人员认为上课很重要，既然如此，那培训还有什么意义呢？在这一点上我们国内企业不如德国西门子，人家那学习到的内容，全部量化出它的点数，而且把它作为考核的指标，将它作为升迁的依据。我们应该向德国西门子学习。
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决胜21世纪的关键是什么？管理学大师彼得·德鲁克认为其关键在于自我管理。如何进行自我管理？华人首席管理培训专家余世维博士告诉我们自我管理的精髓是要做到职业化。在《余世维(赢在职业化)》一书中，余世维博士结合多年管理实践，旁征博引，围绕如何做到职业化的四大方面进行了深入浅出论述：职业化的工作技能；职业化的工作形象；职业化的工作态度；职业化的工作道德。《余世维(赢在职业化)》中的四大板块，结构紧凑，讲解生动，针对一些?点重点，余世维博士献上了锦囊妙计，如公司职业化形象的四个要点、个人职业化形象的两个要点、品牌形成的三个阶段等。
　　

　　 职业化问题是我们每个人都面临的问题，职业化水平的高低关系到我们企业能走多远，能做多大，能达到什么水平。 在《余世维(赢在职业化)》一书中，余世维博士结合多年管理实践，旁征博引，围绕如何做到职业化的四大方面进行了深入浅出论述：职业化的工作技能；职业化的工作形象；职业化的工作态度；职业化的工作道德。