供应链管理（Supply Chain Management: Solutions to High Cost, High Inventory and Asset Heavy Problems）

内容简介 · · · · · · 经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。

内容简介  · · · · · ·
经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。

结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

作者简介  · · · · · ·
刘宝红

畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，"供应链管理专栏"创始人，西斯国际执行总监。

2000年以来，刘先生旅居美国，先系统学习、研究供应链管理，后在硅谷高科技界历练多年，从事全球采购与供应链管理。期间他创办"供应链管理专栏"网站（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，影响了千百万的供应链专业人士。

刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际，专注供应链领域的研究、培训和咨询，广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业，包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。

目录  · · · · · ·
推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临"增长陷阱"怎么办 /1
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入"增长陷阱" /8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12
第一篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27
【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29
【小贴士】产品开发不能指望"多子多福" /31
复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35
【小贴士】为什么没有"山寨飞机"：复杂度作为竞争优势 /35
价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57
流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60
【案例】银行的U盾 /62
【案例】智联招聘的字数限制 /67
【小贴士】流程不能当饭吃 /70
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的"邦迪" /72
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79
组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86
【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88
【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93
复杂度控制离不开跨职能协作 /98
结语：复杂度控制得"全民皆兵" /107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110
第二篇
后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111
重资产运作到了穷途末路 /112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121
轻资产，专业化经营，换种活法 /124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128
供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为"公共草地" /140
有章可循的供应商管理 /147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152
【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现 /156
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160
【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187
第三篇
中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189
库存：企业运营的焦点问题 /191
屡战屡败的老总降库存运动 /193
深层次理解库存的根源 /194
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195
【小贴士】为什么要审批 /200
控制不确定因素，降低安全库存 /204
改善计划，降低多余库存 /208
【小贴士】"计划"是个多义词 /209
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212
需求计划：从数据出发，由判断结束 /214
【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219
【小贴士】相关需求的计划 /220
为什么销售做不好需求预测 /224
为什么采购不得调整需求预测 /228
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248
【小贴士】怎样管理需求--答培训中学员问 /250
【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257
你不能寄希望于预测的准确度 /259
供应链计划需要指标体系来配套 /263
【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264
指标体系是供应链运营的"保护伞" /266
【小贴士】管理供应链的"效率边界" /268
不能拿运营指标做挡箭牌 /270
指标是责任体系的核心：选择"饿死"还是"撑死" /273
【小贴士】指标管理要避免"孔雀效应" /274
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283
结语
供应链管理职能必须上台阶 /285
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304