创新者的任务

作者认为，尽管颠覆性创新的竞争模式非常有效，但它并不能告诉商家该去哪里寻找商机，也不能指导企业如何创新。而且，当用户购买某种产品或服务时，他们就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果这款产品能够胜任，用户便会再次购买或使用；如果这款产品无法胜任，那么用户就会转向雇用其他产品。

内容简介  · · · · · ·
为什么创新如此难以预测及维持？

因为我们一直以来都没能提出正确的问题。

继持续性创新及颠覆性创新之后，全球创新领域的知名专家克莱顿·克里斯坦森又提出了新的理论——用户目标达成理论。

作者认为，尽管颠覆性创新的竞争模式非常有效，但它并不能告诉商家该去哪里寻找商机，也不能指导企业如何创新。而且，当用户购买某种产品或服务时，他们就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果这款产品能够胜任，用户便会再次购买或使用；如果这款产品无法胜任，那么用户就会转向雇用其他产品。

基于此理论，作者认为，企业只有搞清楚自己的任务是什么，即用户为什么要“雇用”或不“雇用”他们的产品或服务，用户在特定的情境中需要达成什么任务（或获得什么进步）才会购买这些产品或服务，这样企业才能重新定义所处的行业、市场以及竞争对手，重新找到商机，进行精准创新。

作者简介  · · · · · ·
克莱顿·克里斯坦森（Clayton M Christensen）

全球创新领域知名专家，Innosight公司联合创始人。克里斯坦森教授出生于美国盐湖城，他于1975年获得杨百翰大学经济学荣誉学士学位，1979年获得哈佛商学院MBA学位，1992年获得哈佛商学院工商管理学博士学位。之后，他在哈佛商学院担任教授一职，并且两次获得“麦肯锡奖”。克里斯坦森教授提出了“颠覆性创新”理论，并于2011年和2013年被Thinkers50评为“全球50大商业思想家”之一。

泰迪•霍尔（Taddy Hall）

利平科特（Lippincott）创新实践中心合伙人。此外，他还作为非营利性组织Endeavor的顾问与新兴市场中的管理者进行着广泛的合作。

凯伦•迪伦（Karen Dillon）

《哈佛商业评论》杂志前主编，现为此杂志特约编辑，。她与克莱顿•克里斯坦森合著了3本书，包括《创新者的任务》、《繁荣的悖论》(The Prosperity Paradox)、《你将如何衡量你的生活？》（How Will You Measure Your Life？）。2016年她被社会企业家培育组织Ashoka评为“全球最具影响力和最鼓舞人心的女性”之一，并被《产品管理评论》(Product Management Review)杂志评为“最具影响力的人”之一。

戴维•S.邓肯（David S.Duncan）

曾获得哈佛大学物理学博士学位。他也是Innosight公司合伙人，创新战略和发展领域顾问。

目录  · · · · · ·
目录
推荐序实现基于用户目标的精准创新//V
前言创新不该碰运气//IX
第一部分用户目标达成理论是什么？
第 1 章 颠覆性创新理论没有回答的问题 //003
为什么创新如此难以预测及维持？因为我们一直以来都没能提出正确的
问题。尽管颠覆性创新的竞争模式成功有效，但这个模式并没有告诉你应该去
哪里寻找新的商机。它没有提供蓝图指引你该往何处创新或如何创新，才能颠
覆市场的领先企业或开辟新市场，但用户目标达成理论可以做到这些。
第 2 章 重点不是产品，而是用户想要取得的进步 //021
我们认为自己知道的越来越多，但创新的一再失败，会让我们越发失望。
当然，创新没必要碰运气。成功的创新绝非来自了解用户的特质、为产品开发
花哨的新功能、追赶时髦，或是模仿竞争对手。为了让创新变得更具可预测性，
你必须了解根本的因果机制，也就是用户在特定的情境中想要获得的进步。这
就是用户目标达成理论的功效所在！
第 3 章 重新发现用户目标 //047
用户目标达成理论不只是一种结构或营销方法，它也是卓越企业促成颠
覆性创新及转型成长的强而有力的切入视角，它适用于各种领域。用户目标达
成理论将重新定义你所处的行业、你竞争的市场规模和模式，以及竞争对手，
让你在原本以为没有用户的地方看到用户的踪影，为层出不穷的问题找到解决
方案，并在意想不到的地方发现新的商机。
第二部分如何有效地应用用户目标达成理论？
第 4 章 寻找用户目标 //069
那些等着我们去发掘的用户目标到底在哪里？如何找到它们？答案不在
于你使用的工具，而在于你想找什么，以及你如何把观察到的东西拼凑起来。
如果你能发现有碍进步的障碍或是令人失望的体验，那么你已经找到了一条线
索，创新的机遇就在眼前。以下我们列举几个发掘用户目标的方法：从生活中
寻找；从“尚未消费”的领域中寻找；找出暂时的变通做法；关注你不想做的
事；找出产品不寻常的用法。创新不见得是生产出新的产品，它更多地是创造
出对用户来说新奇且重要的事物。
第 5 章 聆听用户内心的声音 //093
大多数公司都希望与用户维持紧密的联系，以确保它们开发的产品和服
务是用户想要的。但是，很少有用户能够明确或完整地说出他们的需求。用户
的动机很复杂，决定购买的流程比他们能描述的还要细致。但是说到用户雇用
了什么，或他们淘汰了什么，这背后都有故事。这些故事描述了他们渴望有哪
些功能、情感和社会层面的进步，以及究竟是什么阻碍了他们的进步。你的挑
战在于成为侦探及纪录片的导演，把各种线索和观察拼凑起来，找到用户想要
完成的任务。
第 6 章 打造完美的产品简历 //121
发掘用户目标的复杂多元性只是开始而已，距离用户雇用你的产品还很
远。但真正了解用户目标就好像你握有解码器，可以解析用户目标的复杂多元
性，这可谓一门可以清楚地说明用户目标的语言。新产品之所以成功，不是因
为它具有什么特色和功能，而是因为它带来的体验。
第三部分企业如何以达成用户目标为导向？
第 7 章 以用户目标为核心 //149
组织通常是按功能、商业部门或地域来规划部门结构的，但能够顺利实
现增长的公司是以用户目标为核心来改善组织结构的。它们的竞争优势来自组
织的独特流程，即整合各部门以达成用户想要完成的任务。
第 8 章 紧盯用户目标不放 //173
自产品上市那天起，企业管理者周围的一切都改变了。业绩增长的压力
很大，你可能忘了当初用户为什么要用你的产品。即使是卓越的公司也可能偏
离用户想要完成的任务，转而专注在自己的任务上。根据我们的研究与经验，
这种情况之所以会发生，是因为公司对于产品的数据产生了三种误解：主动数
据与被动数据之比谬误、表面增长谬误、数据确认谬误。
第 9 章打造以用户目标为导向的企业文化//193
许多公司都有其崇高的使命宣言，它包含了不同的意图，包括激励员工、
宣布公司战略、吸引投资者等。但是，难以落实其使命宣言的公司也一样多。
当“用户目标”在组织里得以发声，能够影响决策时，个人的工作流程就有了
意义，员工也会了解为什么他们的工作很重要。被明确表达的用户目标就像某
种“指挥官意图”，不再需要事必躬亲，因为各阶层的员工都很有动力，都了
解如何将他们的工作融入更大的流程中，以帮助用户完成任务。
第 10 章 关于用户目标达成理论的其他应用 //215
在最后一章，我有三个愿望。首先，我想传达用户目标达成理论对创新
者的妙用，因为它解开了困扰管理者数十年的问题：创新真的只能碰运气吗？
我们可以肯定地告诉你，绝对不是！第二，我想说明用户目标达成理论的局限
性，即它能解释什么，以及不能解释什么。这一点很重要，因为把用户目标达
成理论套用在无法解释的问题上，它就失去了明确性和预测性。第三，我想激
发你的好奇心，举例说明用户目标达成理论可探索的问题有多深多广。
致谢//227

目录
推荐序实现基于用户目标的精准创新//V
前言创新不该碰运气//IX
第一部分用户目标达成理论是什么？
第 1 章 颠覆性创新理论没有回答的问题 //003
为什么创新如此难以预测及维持？因为我们一直以来都没能提出正确的
问题。尽管颠覆性创新的竞争模式成功有效，但这个模式并没有告诉你应该去
哪里寻找新的商机。它没有提供蓝图指引你该往何处创新或如何创新，才能颠
覆市场的领先企业或开辟新市场，但用户目标达成理论可以做到这些。
第 2 章 重点不是产品，而是用户想要取得的进步 //021
我们认为自己知道的越来越多，但创新的一再失败，会让我们越发失望。
当然，创新没必要碰运气。成功的创新绝非来自了解用户的特质、为产品开发
花哨的新功能、追赶时髦，或是模仿竞争对手。为了让创新变得更具可预测性，
你必须了解根本的因果机制，也就是用户在特定的情境中想要获得的进步。这
就是用户目标达成理论的功效所在！
第 3 章 重新发现用户目标 //047
用户目标达成理论不只是一种结构或营销方法，它也是卓越企业促成颠
覆性创新及转型成长的强而有力的切入视角，它适用于各种领域。用户目标达
成理论将重新定义你所处的行业、你竞争的市场规模和模式，以及竞争对手，
让你在原本以为没有用户的地方看到用户的踪影，为层出不穷的问题找到解决
方案，并在意想不到的地方发现新的商机。
第二部分如何有效地应用用户目标达成理论？
第 4 章 寻找用户目标 //069
那些等着我们去发掘的用户目标到底在哪里？如何找到它们？答案不在
于你使用的工具，而在于你想找什么，以及你如何把观察到的东西拼凑起来。
如果你能发现有碍进步的障碍或是令人失望的体验，那么你已经找到了一条线
索，创新的机遇就在眼前。以下我们列举几个发掘用户目标的方法：从生活中
寻找；从“尚未消费”的领域中寻找；找出暂时的变通做法；关注你不想做的
事；找出产品不寻常的用法。创新不见得是生产出新的产品，它更多地是创造
出对用户来说新奇且重要的事物。
第 5 章 聆听用户内心的声音 //093
大多数公司都希望与用户维持紧密的联系，以确保它们开发的产品和服
务是用户想要的。但是，很少有用户能够明确或完整地说出他们的需求。用户
的动机很复杂，决定购买的流程比他们能描述的还要细致。但是说到用户雇用
了什么，或他们淘汰了什么，这背后都有故事。这些故事描述了他们渴望有哪
些功能、情感和社会层面的进步，以及究竟是什么阻碍了他们的进步。你的挑
战在于成为侦探及纪录片的导演，把各种线索和观察拼凑起来，找到用户想要
完成的任务。
第 6 章 打造完美的产品简历 //121
发掘用户目标的复杂多元性只是开始而已，距离用户雇用你的产品还很
远。但真正了解用户目标就好像你握有解码器，可以解析用户目标的复杂多元
性，这可谓一门可以清楚地说明用户目标的语言。新产品之所以成功，不是因
为它具有什么特色和功能，而是因为它带来的体验。
第三部分企业如何以达成用户目标为导向？
第 7 章 以用户目标为核心 //149
组织通常是按功能、商业部门或地域来规划部门结构的，但能够顺利实
现增长的公司是以用户目标为核心来改善组织结构的。它们的竞争优势来自组
织的独特流程，即整合各部门以达成用户想要完成的任务。
第 8 章 紧盯用户目标不放 //173
自产品上市那天起，企业管理者周围的一切都改变了。业绩增长的压力
很大，你可能忘了当初用户为什么要用你的产品。即使是卓越的公司也可能偏
离用户想要完成的任务，转而专注在自己的任务上。根据我们的研究与经验，
这种情况之所以会发生，是因为公司对于产品的数据产生了三种误解：主动数
据与被动数据之比谬误、表面增长谬误、数据确认谬误。
第 9 章打造以用户目标为导向的企业文化//193
许多公司都有其崇高的使命宣言，它包含了不同的意图，包括激励员工、
宣布公司战略、吸引投资者等。但是，难以落实其使命宣言的公司也一样多。
当“用户目标”在组织里得以发声，能够影响决策时，个人的工作流程就有了
意义，员工也会了解为什么他们的工作很重要。被明确表达的用户目标就像某
种“指挥官意图”，不再需要事必躬亲，因为各阶层的员工都很有动力，都了
解如何将他们的工作融入更大的流程中，以帮助用户完成任务。
第 10 章 关于用户目标达成理论的其他应用 //215
在最后一章，我有三个愿望。首先，我想传达用户目标达成理论对创新
者的妙用，因为它解开了困扰管理者数十年的问题：创新真的只能碰运气吗？
我们可以肯定地告诉你，绝对不是！第二，我想说明用户目标达成理论的局限
性，即它能解释什么，以及不能解释什么。这一点很重要，因为把用户目标达
成理论套用在无法解释的问题上，它就失去了明确性和预测性。第三，我想激
发你的好奇心，举例说明用户目标达成理论可探索的问题有多深多广。
致谢//227